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联想柳传志:做没有家族的家族企业




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  柳传志:我一直希望把联想办成一家“没有家族的家族企业”,“没有家族”是指没有血缘关系,而是通过机制、文化保障企业传承下去;“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人,“把企业当成命”。

  这是一套在实战中积累起来的管理理论,在日本和西方那套理论上,取其精华并且结合中国特色。

  早年刚开始办公司的人,恨不得让全公司的人都把公司当成自己的事业,后来想想不行,实际上走日本那条路是不行的,不现实。最后就形成了一个现在的说法,叫铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干,下边的兵未必流水,但是可以允许流动。

  你怎么让最高层有事业心呢?你必须把你的事业变成共同的事业,除了让他在物质上觉得这是他事业的一部分,精神上也要是。因此,我不仅不能把物质的东西全揽了,精神上的东西也不能全揽,比如社会影响力等等,应该大家共同在这个社会上有影响力,这就是说在联想里边有更多的人出名。另外在决策上也是这样,让他们在决策中间能体现出来是企业真正的主人,然后就形成一种发动机文化,各个部门的领导人都要变成发动机,这个就是我的基本逻辑。

  西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神,同时要求企业提供满意的条件,否则,就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业,在企业利益第一的情况下,管理者得到利益。企业的事业得不到发展,管理者不谋求自己的利益,这样的人才能拼命把企业做好,才不会有短期利益行为。

  企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想,即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化,要跟企业磨合较长时间,得到企业的认可。联想之所以能够在激烈的市场竞争中取得优势,最根本的就是联想的人是充满事业心的人。

  我们希望通过机制的保证,文化的保证,管理的保证,让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业,对联想进行了股份制改造后,实现了股权多元化,同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁,既然原来的园丁有了股份,就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候,新园丁会送苹果到你家里去,老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要,它让原来的创业者愿意退下去。现在,在一线工作的都是联想年轻的一辈在做,做得非常成功,跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身,知识面不够宽。如果还做下去的话,肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退,同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天,退下来的创业者都很高兴,生活得很愉快,原因是年轻人上去以后,他们的利益有保证,所以,机制的保证非常关键。

  在管理理论上,联想已经形成了一套完整的“管理三要素”,包括建班子、定战略和带队伍。

  关于定战略,需要考虑:愿景、目标、路线,路线又包括了步骤、人与组织,考核激励调整。

  我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久,我当时到深圳去过,深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西,先学会卖东西,市场是什么,然后再办一个自己品牌的公司。

  企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司,都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西,这就是路线,为什么呢?这就是我们的长处。第一,我们会选择最合适的人,是因为我们干过,我们懂。第二,我们有企业从小到大的成长经验,而且总结过,我们能帮助企业。在选的时候,特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗,肯定先看行业,看事看现金流,看完了最后成败,真成和不成,在于被投企业的班子,这实际上是最后的关键。

  最后我想说明,现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候,一定要把执行的因素考虑进去,这样制定的战略才是真正能够实现的战略。

  关于带队伍,战略制定以后,能够执行成功,主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事,第一,让战士爱打仗,第二,让战士会打仗,第三、作战有序。

  爱打仗就是爱我们的公司,爱我们的工作,喜欢干活,觉得工作起来愉快;第二,会打仗,会打仗就是讲求目的和方法论;第三,作战有序,具体内容就是怎么样用物质和精神来激励,如何培养人,选拔人,如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间,文化会起到非常重要的作用。

  关于建班子,最关键的其实就是有一个好的班子,有好班子必有好战略,有好班子必有好队伍,必有好文化。为什么我没说,有好班子才能有好战略,才能有好文化呢?那不一定,有的公司领导人特强,这个班子特弱,但是依然有好战略,依然有好文化,这完全是可能的,但是很少,联想没走这条路。

  建班子的根本目的是三件事:第一是群策群力,必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

  第二,为什么要有一个班子来解决呢?是因为制定了方法以后,得要人去执行,如果那些执行的人是班子里的成员,执行必然得力,班子的威信必然会高。

  第三,希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。我想对一把手的要求,一定是这样,第一把手一定是很强的人,他目标高远,能够把企业利益放在第一位。

  更具体一些,在实际业务上,还有一套方法论支持联想的运营:第一条是目的永远要清楚;第二条是阶段论;第三条是复盘。

  关于目标,目标清楚是方法论中最重要的一条。大家经常听我说,要退出画面看画,要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢?就是离画太近了,你就看不清楚庐山真面目,一张油画你离得太近了,你不知道黑和白是什么意思,退出来了,知道黑原来是为了衬托白。长江商学院的院长项兵常讲在月球上看地球,看到黄河是从西向东流的,中间向南向北只是暂时的,我们把目的想清楚,免得被过程中间弄糊涂了。

  这种故事很多,大的事比如说,在1993年,全国都在房地产热的时候,我们研究过房地产做不做,当时我记得定下来不做的重要原因,就是我们目的是干嘛。我们是想办个大的电脑公司,你要做了房地产,以后就算赚了钱,我们都花不出去,但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业,这个钱我们不挣。再比如,在联想电脑节节胜利的时候,我们想走到海外去,赚外国人的钱。我们就做部署,向香港进军,向东南亚进军,就在这时候,我们突然就把它刹车了。刹车的原因是经过反复研究,我们感到中国本来是个最大的国际市场,我跑到国外去干嘛,而且国外要派精兵强将,派最有能力的人去还不一定打得开,我为什么不在国内做,把国内的基础做好,把这个事想明白了,撤回国内,果然对了。

  所以我们实际上是要把事情的目的想清楚,能做的做,不能做的就不做。

  关于阶段论,没有高的目标肯定不好,但是有了高目标以后,把长跑当成短跑跑,这事也非败不可。阶段论是我在报纸上看了一个日本马拉松选手受到的启发。在中国比马拉松的时候,有一个日本选手跑了第一,问他经验的时候,他说他前几天把所有的路线、42公里都走了一遍,然后每十公里选了个标志物,他十公里为一段,十公里为下一个目标,要不然42公里整个下来,他会摸不着头脑。

  我觉得我们经常做事都是这么做的。像联想控股,联想投资打了前阵,做到一定程度,开始做弘毅投资,再做到一定程度,积累了经验教训,也取得了很好的成绩,联想控股开始做直接投资。

  关于复盘,在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语,在我们这儿就是总结的意思,重新审视我们的工作,目的是什么,采取了哪些方式方法,当时的内外部环境是什么,边界条件是什么,其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每一次坎过来的时候都会复盘。

  复盘的关键是什么呢?是不能自己骗自己,要求实,复盘的时候弄得不好,还是容易自己骗自己。事情做完了以后,其实并不见得清楚其中的缘由,然后就不断自己找证据去证明自己,这样复盘就不对了。

  现在,国家明确提出科学发展观,我认为非常重要,促进了整个社会的进步。在坚持科学发展观的时候,指导思想上我觉得一定应该以发展为第一要务。一个家庭里面兄弟能力各有差别,能力强的先富起来了,然后他有必要去拉扯一下穷兄弟,但这种拉扯并不是要把富的给拉穷了,而是要让他挣更多的钱,通过做大饼来解决社会矛盾。

  联想正是处于这种环境下,才能好好干活,这是联想的大运气。

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